La parola scelta è chirurgica: ReconKering. Non un semplice rebranding interno, ma una dichiarazione di metodo. Alla Stazione Leopolda di Firenze, davanti ad analisti, investitori e vertici delle Maison, Luca de Meo ha presentato il piano che dovrà riportare Kering ai livelli di competitività di LVMH e Richemont entro la fine del decennio. Un monologo di quasi tre ore, senza diplomazie inutili e con una frase che ha definito immediatamente il tono: “Tutti i marchi del gruppo devono essere redditizi, tutti senza eccezioni. Altrimenti, li espello dal sistema”.

Dopo anni di oscillazioni creative, margini compressi e una perdita di desiderabilità in alcuni asset strategici, Kering sceglie la disciplina come nuovo lusso.

Gucci resta il centro di tutto

Il problema ha un nome preciso: Gucci.

Il marchio fiorentino continua a rappresentare il cuore economico del gruppo, con circa il 38% del fatturato complessivo e oltre il 60% del profitto operativo. Ma il primo trimestre 2026 ha confermato quanto la ripresa sia più fragile del previsto: vendite in calo dell’8%, quasi il doppio rispetto al -4,3% previsto dagli analisti.

Le tensioni geopolitiche in Medio Oriente hanno inciso profondamente su un ecosistema che da anni considera Dubai e il Golfo uno dei poli fondamentali del turismo luxury. L’intero comparto europeo ha perso circa 100 miliardi di dollari di valore in Borsa e Kering ha assorbito il colpo in pieno.

 

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Ma sarebbe riduttivo attribuire tutto alla congiuntura internazionale. Gucci arriva da una lunga fase di identità dispersa: il dopo Alessandro Michele, gli interregni interni, il cambio di direzione estetica e ora l’arrivo di Demna, dopo dieci anni da Balenciaga.

La strategia è netta: meno dispersione, più riconoscibilità. Heritage più leggibile, centralità assoluta della pelletteria, riduzione delle SKU del 20%, meno negozi – da 600 a 450 – e una struttura prodotto divisa tra icone, hero products ed essentials. Le borse tornano il primo linguaggio del brand, perché è lì che si misura davvero la desiderabilità.

Da Kering,il lusso si governa come una piattaforma

De Meo arriva dall’automotive, non dalla moda, e forse proprio per questo guarda Kering come un sistema industriale prima ancora che come una costellazione creativa.

Il suo piano passa dalla creazione di piattaforme integrate che centralizzano manifattura, supply chain, AI, cloud, CRM, sostenibilità e operations. I brand dovranno smettere di duplicare strutture e concentrarsi su ciò che davvero genera valore: creatività, eccellenza di prodotto e rilevanza culturale.

Nascono così hub superiori ai singoli marchi, capaci di gestire processi trasversali e ottimizzare tempi, costi e marginalità. Non è una razionalizzazione difensiva, ma una ridefinizione del concetto stesso di conglomerato.

De Meo lo chiama mentalità da challenger: non proteggere ciò che esiste, ma costruire ciò che ancora manca.

 

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Saint Laurent, Bottega, Brioni: ogni Maison deve avere un ruolo preciso

Non esiste più spazio per i brand indefiniti.

Saint Laurent dovrà rafforzare la propria autorità spingendo sul menswear e rendendo ancora più alto il posizionamento della pelletteria. Bottega Veneta continuerà la sua traiettoria verso l’ultra-luxury, oggi la più solida del portafoglio.

Brioni diventa invece la risposta interna a Zegna, Loro Piana e Brunello Cucinelli: tailoring, guardaroba lifestyle maschile e supremazia artigianale.

Più delicata la situazione di Alexander McQueen, dove servirà una potatura radicale. Troppi negozi, troppe categorie senza direzione, troppa distanza dall’identità originaria. Il focus tornerà su womenswear, eveningwear e borse. Il resto dovrà giustificare la propria esistenza.

Daniele Conforti