I creativi da Kering conteranno sempre di meno
C’è un nuovo linguaggio dentro Kering, e non parla di visioni. Parla di numeri. Il suo lessico è fatto di KPI, flussi operativi, marginalità. Lo ha portato Luca de Meo, nominato CEO il 9 settembre, insediatosi il 15, e deciso a rovesciare il paradigma del lusso. Il manager italiano, cresciuto tra motori e processi industriali, vuole ribaltare la logica del genio creativo e sostituirla con quella dell’efficienza.
Niente più santuari dell’ispirazione, niente più collezioni che nascono da un impulso estetico. Da oggi, la moda dentro Kering è un problema di gestione. E per de Meo, la soluzione è semplice: ridurre il potere dei direttori creativi, velocizzare la produzione, smontare e ricostruire la macchina del desiderio secondo i principi dell’analisi.
Il nuovo dogma: l’arte al 20%, il resto ai dati
Durante una plenaria interna con 300 dirigenti, il nuovo CEO ha imposto la sua regola d’oro: solo il 20% di ogni collezione potrà essere plasmato dalla mano del direttore creativo. Il restante 80% — accessori, prêt-à-porter, carry-over — nascerà da analisi di mercato, vendite, feedback digitali, sentiment analysis.
È la trasformazione del lusso in scienza applicata. Un sistema dove la sensibilità artistica viene confinata all’icona e il resto diventa prodotto, calibrato sulla domanda. Una mossa che, a conti fatti, mette in sicurezza il margine, ma rischia di prosciugare l’identità dei brand.
Per de Meo, però, è un atto di sopravvivenza. Kering è in crisi: Gucci ha perso il 18% nei primi sei mesi del 2024, Saint Laurent rallenta, Balenciaga ancora sconta la cattiva reputazione. E così, mentre Hermès corre e LVMH macina trimestri record, Kering deve reinventarsi. In fretta.
Il lusso a sei mesi: la rivoluzione della velocità
L’altro fronte della rivoluzione è la tempistica. Il lusso tradizionale impiega circa un anno per portare una collezione dal concept alla boutique. De Meo vuole dimezzare tutto a sei mesi. L’obiettivo: sincronizzare la moda con il tempo reale del consumo.
Un’accelerazione che ricorda le logiche del fast fashion, ma applicata all’alta gamma. La differenza, dice chi gli è vicino, è che qui la velocità è un mezzo, non un fine. Eppure la domanda resta: cosa succede quando il lusso comincia a funzionare come Zara?
L’idea è che il “see now, buy now” diventi la norma, non l’eccezione. Gucci ha già testato il modello: dopo la sfilata di Milano, la collezione firmata Demna è arrivata subito in dieci boutique selezionate. Il risultato? +53% di traffico a Los Angeles, +19% a New York. Il mercato reagisce, la Borsa applaude. Ma la moda, nel frattempo, perde un po’ della sua lentezza — e della sua anima.
Gucci come cavia, Kering come esperimento
Gucci è il laboratorio dove la visione di de Meo prende forma. Francesca Bellettini gestisce la macchina, Demna ne disegna la superficie. Tutto procede con rigore quasi militare. I prodotti sotto i 2000 euro tornano protagonisti, i modelli iconici come la Jackie vengono rielaborati per riconquistare i clienti aspirazionali. Il tutto con un ritmo da cronometro, in cui ogni settimana conta.
È il ritorno al controllo, dopo anni di eccesso estetico. Ma anche un’ammissione: la creatività pura non basta più a sostenere un conglomerato. Ora serve produttività. E in questo, De Meo è spietatamente lucido: la bellezza senza efficienza è un rischio che Kering non può più permettersi.
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Fine dell’era dei direttori onnipotenti
Per decenni la moda ha vissuto nel culto del genio. I direttori creativi non solo disegnavano collezioni: costruivano universi. Da Tom Ford a Alessandro Michele, da Philo a Slimane, l’estetica era il business. Oggi, dentro Kering, il modello è capovolto: il business detta l’estetica.
Ridurre il loro peso al 20% è un gesto di potere, ma anche di disincanto. Significa accettare che nel 2025 un algoritmo può prevedere il desiderio con più precisione di uno stilista. Che la sensibilità umana non basta più a leggere i tempi. E che l’idea stessa di lusso come laboratorio creativo rischia di dissolversi nel flusso della previsione statistica.
Il cliente al centro?
Il metodo De Meo è una forma di ingegneria. Dalla filiera alla distribuzione, ogni elemento del gruppo verrà riallineato secondo criteri di efficienza industriale. Riduzione del debito netto, semplificazione del portafoglio, eventuale cessione di brand minori: la logica è chirurgica, quasi fredda.
Eppure, i mercati ci credono. Il titolo Kering è cresciuto del 98% in sei mesi. Un segnale di fiducia nella stabilità, più che nella bellezza. Ma mentre gli analisti applaudono, molti dentro la moda si chiedono se il lusso possa davvero sopravvivere senza la dimensione del rischio, dell’imprevisto, della visione.
Il mantra della nuova Kering è “consumer centricity”: tutto ruota attorno al cliente. Ma è un cliente filtrato dai dati, ridotto a cluster, elaborato in dashboard. In realtà, è il consumatore che si adatta al sistema, non il contrario. Il brand non crea più desideri: li intercetta.
Il lusso, invece, nasceva dal contrario. Non rispondeva al mercato, lo anticipava. Inventava il gusto, non lo copiava dai trend. Inseguendo la logica dell’efficienza, Kering rischia di diventare perfetta ma prevedibile. E nella moda, prevedibile è sinonimo di morta.
Forse il futuro del lusso non è più nelle mani di chi immagina, ma di chi calcola. Forse De Meo ha ragione, e l’epoca dei geni solitari è finita. Ma in questo equilibrio di numeri, grafici e algoritmi, la moda rischia di smarrire proprio ciò che la rendeva umana: la possibilità di sbagliare, sorprendere, cambiare idea.
In un sistema dove ogni decisione è ottimizzata, non resta spazio per il colpo di fulmine. Il lusso di Kering diventa una macchina che funziona benissimo. Ma funziona troppo bene per emozionare davvero.
Daniele Conforti
